| COACHING | PROGRAM | WYKŁADOWCY | PARTNERZY | KONTAKT | ARTYKUŁ |
MATERIAŁY POKONFERENCYJNE

Jak wygląda coaching w polskich warunkach?

Trudno oszacować, jaki odsetek przedsiębiorstw w Polsce usiłował lub usiłuje wdrożyć coaching na różnych szczeblach zarządzania. Niewątpliwe jest to, że osoby pilotujące tego rodzaju projekty stają przed problemami, wobec których bywają bezradne. Po pierwsze, problemy te są związane z charakterem programów wdrażania coachingu, po drugie - z oczekiwaniami i uwarunkowaniami menedżerów, wreszcie po trzecie - z kulturą organizacyjną. Przegląd wybranych ograniczeń, na które napotykają zazwyczaj polskie przedsiębiorstwa, przedstawiamy poniżej.

• Obsesja coachingowa.
Coaching stał się kolejnym modnym wynalazkiem - takim jak systemy kompetencji i oceny 360 stopni - których sukces zależy od kompleksowych działań i stopniowego przekształcania kultury i klimatu organizacji, a nie po prostu wprowadzania formularzy i technik. Co więcej, niektórzy menedżerowie są "coachoodporni", co szerzej zostało opisane w artykule "Coaching - sukces (nie)gwarantowany" (Personel, 15/2000). W końcu większość z nich to "menedżerowie z przypadku", awansowani, zanim powstały jakiekolwiek opisy kompetencji dla kierowników w danej firmie. Założenie, że po nawet najbardziej przemyślanym wprowadzeniu zasad i technik coachingu sto procent menedżerów zacznie prawidłowo modyfikować zachowania swoich podwładnych, jest po prostu niemożliwe. Stąd konieczne jest realistyczne spojrzenie na ten proces: czy moi menedżerowie, ze swoimi konkretnymi temperamentami, osobowością i nawykami, są w stanie prowadzić efektywny coaching?

• Przewaga programów "technicznych"
Sukces programów wdrażania coachingu zależy nie tylko od wiedzy i umiejętności menedżera. Zbyt często w czasie programów (także szkoleniowych) dla przyszłych coachów pokazuje im się, co powinni robić, a nie dlaczego powinni to robić. Warto zwrócić uwagę, że tego rodzaju podejście rodzi paradoks zwiększający prawdopodobieństwo porażki projektu. Otóż jednym z podstawowych imperatywów coachingu jest konieczność wspólnego wypracowania rozwiązań i wzbudzenia w podwładnym motywacji do ich zastosowania. Narzucanie zasad coachingu przypomina totalitarny system polityczny, w którym wprowadza się naraz setki obowiązujących zasad i mówi: od dzisiaj każdy z Was ma równe prawa i władzę. Tego rodzaju sytuacja pociąga za sobą szereg działań fasadowych, z których istnienia decydenci często nie zdają sobie sprawy (por. Przykład 1). Praktyka pokazuje, że w polskich warunkach znacznie bardziej rekomendowane są programy, gdzie uczestnicy - poza poznawaniem narzędzi i technik - są dodatkowo motywowani do stosowania tych technik w pratyce.



Przykład 1.
W polskiej filii dużego międzynarodowego przedsiębiorstwa z branży FMCG pojawił się ciekawy problem. Otóż kierownicy liniowi tej firmy brali udział w szkoleniach z coachingu, po czym okazało się, że podwładni nie odczuli żadnej poprawy w zakresie doskonalenia ich kompetencji przez menedżerów. Liczne wycieczki i obserwacja pracy menedżerów z podwładnymi "w terenie" pokazały, że rozmowy coachingowe są prowadzone wzorcowo. W czym wobec tego leżał problem? Tego rodzaju rozmowy były prowadzone (i to prawidłowo) niemal wyłącznie wtedy, gdy pojawiał się obserwator: osoba z zewnątrz. Na co dzień menedżerowie wracali "na ziemię" i nie było mowy o żadnej systematyczności; a więc był to typowy kałczink.

• Stereotypy dotyczące coachingu
Badania skojarzeń ze słowem coaching oraz pierwsze reakcje menedżerów uczestniczących w warsztatach z tego zakresu pokazują, że coaching nie jest jednoznacznie utożsamiany ze wzrostem efektywności pracowników. Wielu menedżerów patrzy na niego jako na swoistą "sztukę dla sztuki", przez co mają tendencję do nieco mechanicznego stosowania elementów szkolenia (por Przykład 2), podczas gdy coaching to elastyczność i dostosowanie się do podwładnego. W związku z tym koniecznie trzeba sprzedawać ludziom coaching jako narzędzie służące nie tyle zagłaskiwaniu podwładnych na śmierć, co zwiększaniu skuteczności ich pracy - i przedstawiać na to dowody.


Przykład 2
Jedną z zabawniejszych sytuacji, jakie zdarzyło nam się obserwować po szkoleniu z coachingu prowadzonym przez wewnętrzny dział szkoleń jednej z firm farmaceutycznych, była konfrontacja schematu przekazywanego na warsztatach z rzeczywistością. Menedżerowie zapamiętywali najwygodniejsze dla nich elementy schematu, przez co rozmowa z podwładnym miała mniej więcej taki charakter:
"Wiesz, przeglądałem Twoje ostatnie raporty" (menedżer przypomniał sobie, że trzeba się odwoływać do konkretnych sytuacji i dokumentów; podwładny - jak to podwładny - cały się spiął), "...i muszę Ci powiedzieć, że jest nieźle..." (pochwalił, bo przecież trzeba chwalić; podwładny nieco się odprężył i zaczął się nieśmiało uśmiechać), "...ale ten wskaźnik..." (słowo "ale" znowu zbiło z tropu i spięło podwładnego). Częstotliwość zmiany emocji i reakcji podwładnego w ciągu tych paru sekund była zastraszająca.

• Wybiórczy zakres oddziaływania programów wdrażania coachingu
Coaching wiąże się z pojęciami zaufania, bezpiecznego popełniania błędów oraz częstych (i twórczych) spotkań z bezpośrednim przełożonym. To implikuje konieczność objęcia takimi programami wszystkich szczebli menedżerskich w organizacji i stworzenie programu "kaskady" szkoleń coachingowych. Liczne obserwacje przyczyn obniżonej efektywności coachingu udowadniają, że jakiekolwiek przerwane "ogniwo" w hierarchii organizacji jest w stanie zniekształcić cały proces wprowadzania zasad coachingu w firmie. Cóż z tego, że kierownicy liniowi chętnie by stosowali coaching, jeśli ich przełożeni, dyrektorzy, zarząd itd. swoim zachowaniem demotywują do zastosowania nowych narzędzi? Stąd najskuteczniejsze programy wdrażania coachingu to takie, gdzie pilot programu (np. Dyrektor Personalny) jest członkiem zarządu, ma wsparcie prezesa i jest w stanie zaangażować większość naczelnego kierownictwa w doskonalenie swoich kompetencji.

• Brak podstawowych umiejętności menedżerskich
Pasowanie na menedżera w Polsce odbywało się zazwyczaj w dźwięku fanfar dla awansowanego i zawiści ze strony reszty zespołu. Jak później sami przyznawali menedżerowie, ich awans przypominał "wpuszczenie na głęboką wodę". Nowy menedżerski narybek zasiadał u sterów maszyny zwanej zespołem pracowniczym. Nawet jeżeli jakimś cudem udawało się znaleźć guzik uruchamiający tę maszynę, oderwanie jej od ziemi i bezpieczne lądowanie znacznie wykraczało poza intuicyjny zasób wiedzy z zakresu sterowania tą maszyną. Czy powierzyliby Państwo z dnia na dzień doskonałej stewardesie prowadzenie samolotu, tylko dlatego, że jest bardzo zmotywowana i czasami przyglądała się pracy pilota? Jak wobec tego się stało, że na tej zasadzie tylu osobom powierzono kierowanie zespołami pracowników? Przecież tu też na pokładzie są ludzie! Stąd potrzeba programów, na których oprócz technik coachingu "dyskretnie" przekazywane są podstawowe umiejętności menedżerskie.

• Brak czasu dla... podwładnych
Ta teza w przypadku menedżerów może się wydawać szczególnie kontrowersyjna. Jednak "fotografia czasu pracy" większości polskich menedżerów udowadnia, że znacznie częściej ulegają oni syndromowi "zrób to sam" i nie za bardzo znajdują czas na delegowanie, nie mówiąc już o rozwijaniu kompetencji swoich podwładnych. Stąd kolejny paradoks poszukiwania pracowników "samodzielnych", przy czym samodzielny to taki, który nie zawraca głowy. Tak długo, jak długo menedżer nie uświadamia sobie, że zarządzanie to osiąganie celów poprzez innych ludzi, coaching będzie się wiązał z działaniami fasadowymi (por. przykład 3). Dobrym mottem oddającym ducha coachingu byłoby zdanie, że menedżer znacznie bardziej potrzebuje swoich ludzi, niż oni jego. Bez nich żadna praca nie będzie wykonana. W związku z tym dla menedżerów uczących się coachingu potrzebny jest... coaching umożliwiający im wygospodarowanie czasu na nową dyscyplinę.


Przykład 3
Częstym (i dziwnym) kompromisem pomiędzy niechęcią menedżerów do przeznaczania czasu na szkolenie swoich ludzi a potrzebą doskonalenia ich kompetencji jest syndrom "odpowiedzialności trenera wewnętrznego". Część firm zatrudnia trenerów wewnętrznych, których rolą - w zdrowych warunkach - powinno być doskonalenie menedżerów oraz dostarczanie im (a także ich podwładnym) skutecznych technik i narzędzi do zwiększania efektywności pracy. W praktyce często wymaga się od nich, że to oni będą systematycznie podnosić kwalifikacje personelu i w dodatku egzekwować stosowanie określonych technik. Tego rodzaju podejście jest z góry skazane na porażkę. Aby systematycznie doskonalić poszczególnych pracowników, trzeba mieć zespół kilkuosobowy (trenerzy wewnętrzni z reguły muszą "zaspokoić" kilkadziesiąt lub kilkaset osób). Ponadto motywować do zmiany zachowań może w zasadzie wyłącznie bezpośredni przełożony; osoba z zewnątrz może kogoś najwyżej "napompować" na kilka dni, dopóki pracownik nie zderzy się on z brutalną rzeczywistością (czytaj: z oczekiwaniami swojego przełożonego) i wróci do rutyny.

• Bolesne precedensy w postrzeganiu menedżerów
Gdy nawet udało się przestawić kierownika z kałczingu na coaching, bywa, że jego dawny obraz w oczach podwładnych pozostaje na jakiś czas (patrz Przykład 4). W końcu percepcja podwładnych i stereotypy są kształtowane przez miesiące, a nawet lata. Stąd kierownicy powinni otrzymywać podczas warsztatów konkretne wskazówki, jak przekonać swoich podwładnych, że nowe działania nie są skierowane przeciwko nim. Innymi słowy, trzeba przekazać menedżerom konkretną szczepionkę na niespodziewane reakcje ze strony personelu.


Przykład 4
Anonimowe badanie ankietowe wśród podwładnych dwojga kierowników "autokratów" przestawionych na nową filozofię zarządzania pokazało, że dostrzegli oni zmianę w zachowaniach swoich przełożonych, tyle, że - zdaniem kilkorga z podwładnych - przyczyny tej przemiany były szczególne. Wskazywano: "Zaczął się nam staranniej przyglądać, bo pewnie musi kogoś zwolnić", "Zrobił się jakiś słodki, pewnie stołek się pod nim zatrząsł" itd. 

• Cele organizacji utrudniają wprowadzenie filozofii coachingu
Wielu menedżerów (zwłaszcza w działach handlowych) jest rozliczanych z bieżących wyników, a nie z czasu przeznaczanego na delegowanie, udzielanie informacji zwrotnej, koordynację... Czy wobec tego coaching stoi w sprzeczności z osiąganiem wyników? I tak, i nie. Coaching - podobnie jak każde inne szkolenie - jest inwestycją czasu w ludzi. W dodatku tutaj inwestycja jest przeprowadzana przez menedżera, który często jest wykwalifikowanym specjalistą, skutecznym na przykład w prowadzeniu sprzedaży wobec najważniejszych klientów. Oznacza to, że wdrożenie polityki coachingu polega na przekazaniu owych kwalifikacji, często kosztem nieco mniejszej efektywności w pierwszym okresie - spadają obroty generowane przez "szefa - coacha", który teraz więcej czasu musi przeznaczać na delegowanie i doskonalenie, a jego podwładni jeszcze nie nabrali odpowiednich kwalifikacji. Dlatego w organizacjach "niecierpliwych", kierujących się tylko doraźnymi celami, coaching może powodować zawód lub pojawią się naturalne bariery uniemożliwiające jego pełne wprowadzenie ("ale ja nie mam czasu na coaching!"). A doraźne cele często wydają się przeważać nad celami długofalowymi - jak zauważył jeden z kierowników biorących udział w szkoleniu, jego praca przypomina mu "zarządzanie w nieustającym kryzysie", choć jego firma w ciągu ostatnich dziesięciu lat odniosła szereg spektakularnych sukcesów na polskim rynku. Dlatego warto, aby decydenci wcześniej wiedzieli, że coaching to inwestycja przynosząca rezultaty długookresowe.

• Dominująca kultura unikania porażek
Tom Peters - amerykański guru zarządzania - stwierdził kiedyś, że woli ludzi ponoszących spektakularne porażki niż mierne sukcesy. W polskich firmach nie ma niestety często pozwolenia nawet na drobne porażki, które są nieuchronnym skutkiem przekazywania ludziom nowych umiejętności. Można powiedzieć, że dominuje kultura nieomylności i przywiązywania się do raz zastosowanych rozwiązań. Można tylko zgadywać, co by się działo, gdyby taka kultura działała w pozostałych sferach naszego życia. Na przykład, czy mogą sobie Państwo wyobrazić instruktora jazdy samochodem, który przy każdej pomyłce przyszłego kierowcy krzyczy i wyrzuca go z samochodu? Wprowadzanie filozofii coachingu musi się wiązać z jasnym komunikatem dla wszystkich pracowników. "Ucząc się, macie zawsze prawo popełniać porażki, zakładając, że pamiętaliście o tym, aby zrobić dostatecznie dużo, aby im zapobiec".



Jak wygląda układ coachingu?

Klasyczny coaching wykorzystuje wszystkie funkcje zarządzania, przy czym w każdym z jego trzech etapów można zauważyć szczególne nasilenie jednej lub dwu funkcji (porównaj Rysunek 1). Etap 1 został szerzej opisany w artykule "Wyższy stopień wtajemniczenia" (Personel 14/2000). Etap 2 sprowadza się do szczególnych technik wspólnego rozwiązywania problemów (w tym wspólnego określenia problemu, przedyskutowania różnych rozwiązań i uzgodnienia ostatecznego rozwiązania). Etap 3 to zazwyczaj wyznaczenie celów i terminów ich realizacji w oparciu o rozwiązania opracowane w etapie drugim; jego skuteczność zależy od autorytetu menedżera, ponownego podkreślenia istotności tych celów i stopnia okazania zaufania podwładnemu. Jak zauważył jeden z konsultantów Centrum Szkoleniowego JET, każdy z tych etapów może występować (i niestety często występuje) w nieco zwyrodniałych formach, które można by żartobliwie opisać w następujący sposób:

• Etap 1: Analiza coachingowa: Wstań i zobacz, jak siedzisz!
• Etap 2: Wypracowanie rozwiązań: Milcz, jak do mnie mówisz!
• Etap 3: Motywowanie: Ukłoń się i dotknij ręką do sufitu!

Jak mieli Państwo okazję zauważyć, w powyższym artykule przedstawiono coaching w krzywym zwierciadle, mając świadomość, że coraz więcej firm z powodzeniem wprowadza tę metodę (czy też nawet filozofię) na różnych szczeblach zarządzania. Coaching to jednak nieustanne doskonalenie, nic więc nie stoi na przeszkodzie, aby na bieżąco ulepszać projekty wdrażania coachingu. Analiza najczęściej popełnianych błędów może pomóc Państwu uniknąć tego rodzaju pomyłek w Państwa organizacjach. W końcu coaching to także uczenie się na błędach - a uczenie na błędach jest bardzo atrakcyjne, zwłaszcza, jeśli są to błędy... cudze.

Rysunek 1.
Schemat coachingu

Bibliografia:

F. Fournies, Coaching for Improved Work Performance, Liberty Hall Press 1996
J. Hale, The Performance Consultant's Fieldbook, JB Pfeiffer, San Francisco 1999
oraz materiały szkoleniowe Centrum Szkoleniowego JET.