Sesja plenarna IIZaangażowanie pracowników – determinanty, problemy pomiaru Marta Juchnowicz
Opis wystąpienia: W latach osiemdziesiątych w przedsiębiorstwach amerykańskich zaczęto eksponować nowe podejście do zarządzania pracownikami. Podstaw teoretycznych dostarcza koncepcja „od kontroli do zaangażowania”, według której zarządzanie zasobem ludzkim oparte na zaangażowaniu zapewnia wyższą efektywność.[1] Także szkoła japońska, zwana szkołą doskonałości zakłada, że osiągnięcie sukcesu zależy od uzyskania zaangażowania pracowników. Presja konkurencyjna, dynamizm zmian otoczenia oraz wzrastające oczekiwania pracowników, szczególnie w warunkach rynku pracownika, zwiększają w ostatnich latach zainteresowanie tą koncepcją zarządzania. Równocześnie eksperci sygnalizują w długim okresie zjawisko spadku poziomu zaangażowania pracowników, a także duże potencjalne rezerwy w tym zakresie. Przykładowo, Amerykanie szacują „lukę zaangażowania” na kwotę 300 mld. USD.[2] O tyle mogłaby wzrosnąć rocznie wartość produkcji przy optymalnym zaangażowaniu pracowników w firmach amerykańskich. Zarządzanie oparte na zaangażowaniu jest to kompleksowa koncepcja, uwzględniająca strategiczne cele, wspólne wartości oraz odpowiednie systemy zarządzania szeroko pojętymi wynagrodzeniami. Zjawisko zaangażowania pracowników nie jest jeszcze do końca zbadane, szczególnie w polskiej praktyce niski jest poziom wiedzy na ten temat.[3] Podstawowy zestaw objawów zaangażowania organizacyjnego uwzględnia występowanie trzech czynników: - identyfikację z celami i wartościami organizacji,
- pragnienie przynależności do organizacji,
- chęć zdobycia się na wysiłek na rzecz organizacji.[4] Nie każde zaangażowanie pracownika przedstawia jednakową wartość dla przedsiębiorstwa. Zaangażowanie utrzymujące się, to znaczy pracownik dobrze wykonuje swoją pracę, oceniane na poziomie 4 w skali od 2 do 5, nie tworzy wartości dodanej.[5] Za efektywne, a więc tworzące wartość dodaną, można uznać sytuację, gdy pracownicy, oprócz wykonywanej dobrze pracy w granicach norm i zakresu obowiązków, osiągają efekty ponad standardowe. Ocena natężenia poziomu zaangażowania jest nieodzowna dla celów doskonalenia systemu zarządzania w przedsiębiorstwie. Wyniki badań wskazują na małą popularność zarządzania przez zaangażowanie w polskich przedsiębiorstwach. Jednym z ważnych warunków zaangażowania pracowników jest osiąganie satysfakcji z pracy. Tymczasem wśród polskich pracowników jej poziom spada.[6] W 2007 roku satysfakcja pracowników oceniana była na poziomie 49 punktów skali TRI*M, natomiast w roku 2008 wyniosła już tylko 43 punkty.[7] Średnia wartość indeksu satysfakcji dla Europy wynosi 59 punkty. Z badania, przeprowadzonego na przełomie stycznia i lutego 2008 roku, na ogólnokrajowej próbie 2255 pracujących Polaków, wynika, że spośród 32 czynników, które mogą budować zaangażowanie, na poziomie krytycznym oceniane są możliwości partycypacji, w tym najniżej „udział pracowników w podejmowaniu ważnych decyzji”.[8] Nisko oceniana jest klarowność celów firmy, a także różne aspekty systemów wynagrodzeń, szczególnie „możliwości awansowania.” Wskazane czynniki stanowią niewątpliwie źródło istotnych rezerw w potencjale zaangażowania. Najlepiej ocenianymi czynnikami kreującymi postawy zaangażowania w polskich firmach są czynniki charakteryzujące jakość relacji społecznych /4,08 w skali sześciostopniowej/, wśród nich łatwy dostęp do przełożonego i dobre relacje międzyludzkie w zespole.
[1] Armstrong M.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2000,s.127 [2] Bates S.: „Getting engaged”. HR Magazine nr 2,2004 [3] Autorka prowadzi aktualnie reprezentatywne badania ankietowe poziomu zaangażowania polskich pracowników, a także zaangażowania i jego związku z efektywnością w wybranych dwudziestu przedsiębiorstwach, organizacjach wiedzy. [4] Armstrong M.: Zarządzanie …op.cit., s. 126 [5] Bugdol M.: Wartości organizacyjne….op.cit., s. 85 [6] Badania TNS OBOP, 6.05.2088, www.tns-global.pl [7] Indeks TRI*M jest wystandaryzowaną miarą ogólnej satysfakcji pracowników, przyjmującą wartości od -50 do + 200. [8] Zakrzewski M.: Jak Polacy oceniają stan czynników zaangażowania pracowniczego? W: Postawy pracownicze 2008. Fundacja Obserwatorium Zarządzania, Warszawa 2008, s.11-12
Prof. Marta Juchnowicz 
Profesor Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Kierownik Katedry Rozwoju Kapitału Ludzkiego w SGH. Profesor w Wyższej Szkole Zarządzania i Prawa w Warszawie, konsultant w Instytucie Pracy i Spraw Socjalnych. Prezes Fundacji Rozwoju Kapitału Ludzkiego. Redaktor naczelna czasopisma „Edukacja ekonomistów i menedżerów”. Specjalizuje się w problemach zarządzania kapitałem ludzkim, szczególnie w: wartościowaniu pracy i ocenie pracowników, systemach motywacyjnych, w tym systemach wynagrodzeń. Autor i współautor kilkudziesięciu pozycji książkowych (ostatnia: „Jak oceniać pracę. Wartość stanowisk i kompetencji.” współ. Ł. Sienkiewicz, Difin 2006), wielu referatów i artykułów naukowych. Wykłada na różnych typach studiów, prowadzi studia podyplomowe, a także współpracuje z praktyką jako konsultant oraz realizator projektów wdrożeniowych. Członek Rady Programowej Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami.
|
