Informatyka i ludzie

wyniki audytów
lista rekomendowanych
rozwiązań informatycznych

Informatyka i Ludzie
w prasie

konferencja
Konwent HR
- Informatyka i Ludzie

Wirtualny personalny

Dyskusja redakcyjna "Personelu" o informatyzacji administracji kadrowej
i zarządzania zasobami ludzkimi

Jak wybrać oprogramowanie wspierające zarządzanie zasobami ludzkimi? Na co zwracają uwagę dyrektorzy personalni? Co doradzają dostawcy oprogramowania? Jakie problemy rodzi informatyzacja? - na te pytania szukali odpowiedzi uczestnicy pierwszej wspólnej dyskusji dwutygodnika "Personel i Zarządzanie" oraz Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami.

W dyskusji uczestniczyli:

Joanna Karolczyk
- kierownik produktu SYMFONIA® Kadry i Płace, MATRIX.PL SA,

Magdalena Konieczna
- konsultant SAP Polska Sp. z o.o.,

Jacek Moskalew
- moderator, niezależny konsultant, przedstawiciel PSZK,

Hanna Olpińska
- szef ds. zarządzania zasobami ludzkimi Classen-Pol SA,

Piotr Palikowski
- dyrektor biura PSZK, koordynator projektu "Informatyka i ludzie",

Małgorzata Raciborska-Izdebska
- dyrektor personalny Raiffeisen Leasing Polska SA,

Gizella Skarżyńska
- konsultant Oracle Polska Sp. z o.o.,

Lidia Torbus
- kierownik zespołu ds. oprogramowania KOMA-eHR w firmie Koma SA,

Michał Wróblewski
- menedżer ds. realizacji kontaktów Teta SA,

Paweł Berłowski
- dziennikarz "Personelu i Zarządzania".

Emocje wyboru

Małgorzata Raciborska: - Nie ukrywam, że jedną z przesłanek wyboru przez nas oprogramowania jest to, że... oferująca je firma ma siedzibę w Warszawie. Jeśli nawet inne oferty wydawały mi się kuszące, to przestraszyłam się sytuacji, gdy potrzebny byłby konsultant-wdrożeniowiec i trzeba byłoby go ściągać np. ze Śląska.

Lidia Torbus: - Przy dzisiejszych środkach technicznych możliwe jest przecież połączenie przez internet. Każdy z nas, informatyków może zajrzeć w oprogramowanie klienta w każdej chwili. Czasem dłużej trwa przejechanie do klienta, nawet w tym samym mieście niż pomoc serwisowa udzielana on-line. Jeżeli klient otworzy "bramkę", to można sprawdzić, co się z systemem dzieje. Pomijam oczywiście aspekty związane ze wszystkimi zabezpieczeniami i ograniczeniami prawa, które można rozwiązać informatycznie i poprzez odpowiednie umowy o poufności danych.

Małgorzata Raciborska: - Jesteśmy akurat firmą oferującą leasing, więc nie możemy nikogo dopuszczać do danych gromadzonych w naszych bazach. Do tego stopnia, że pracownicy działu kadr sami przygotowują dla kierownictwa firmy raporty z zasobów gromadzonych w naszym kadrowym systemie informatycznym.

Raporty w ręce interpretatorów

Jacek Moskalew: - Pani firma jest agendą banku, gdzie istotna jest sprzedaż, a pracownicy są zdecydowanie kontrolowani pod względem ich aktywności finansowej. Inna będzie sytuacja w firmach produkcyjnych, gdzie koszty personalne są zupełnie inaczej traktowane...

Małgorzata Raciborska: - Jeszcze inaczej jest w firmach konsultingowych. Dla nas np. miernik efektywności czasu jest pojęciem dosyć ulotnym, podczas gdy tam występuje duża liczba ludzi sprzedających swój czas rozpisany na klientów. W mojej firmie koszty związane z działalnością pracowników przekładają się bardzo konkretnie na program kadrowy, bo wszelkie związane z tym informacje przechowywane są w programie kadrowym dla potrzeb raportowania służbom finansowym i kierownictwu firmy.

Gizella Skarżyńska: - To jest chyba normalną koleją rzeczy w obszarach kadrowo-płacowych. Dlatego współczesne systemy są zawsze wzbogacone w generator raportów - narzędzie, które daje osobie, która nie jest informatykiem, możliwość zbudowania w miarę dowolnego zestawienia, zebrania informacji i analizowania. Na tym polega siła systemu, że możemy wyciągnąć z niego informację, przetworzyć i pokazać tak, jak chce zarząd. I teraz zespół wdrożeniowy powinien umieć przekonać swoich bezpośrednich klientów, kluczowych użytkowników, że to narzędzie wcale nie jest takie trudne, a przede wszystkim skraca czas pracy.

Magdalena Konieczna: - Oprócz dostarczania w systemie narzędzi do samodzielnego raportowania, to właśnie system, a nie dział personalny, powinien być źródłem raportów. Osobom, których praca wymaga czerpania informacji z obszaru kadrowego, należy umożliwić - poprzez narzędzia, portale czy dostęp do systemu - samodzielne wykonywanie raportów.

Gizella Skarżyńska: - Obecny trend w budowie systemów polega na tym, że coraz więcej ich możliwości oddaje się we władanie interpretatorów. Baza danych jest wspólna, natomiast każdy może czerpać z niej te informacje, które są mu potrzebne, które są związane z jego bezpośrednią pracą.
Hanna Olpińska: - Częstym rozwiązaniem w wielu firmach jest obdarzanie zaufaniem kierowników, którzy przecież powinni analizować wyniki swoich podwładnych. U nas w firmie można w każdej chwili przeliczyć dokładnie miejsca powstawania kosztów na danego pracownika, dany dział, każdy wskaźnik osobno itd.

Małgorzata Raciborska: - Na razie filozofia w mojej firmie jest taka, że dane są poufne i pozostali kluczowi użytkownicy dostają jedynie przetworzoną już informację. To oczywiście wymusza na pracownikach kadr przetwarzanie ogromnych ilości danych.

Joanna Karolczyk: - Często takie podejście wynika z oporu zarządu. Wdrożeniowiec może przekonać osobę wykorzystującą program kadrowo-płacowy, że jest to doskonałe narzędzie analityczne. Natomiast bardzo trudno jest przekonać do korzystania z niego osoby zarządzające firmą, które chcą na ogół dostać gotowe zestawienie i nie wnikać, jak ono powstaje - nawet jeżeli są to proste narzędzia.

Małgorzata Raciborska: -Nie tylko zarządy stronią od zagłębiania się w alchemię tworzenia analiz. Na studiach młodzi ludzie uczą się psychologii, ekonomiki, natomiast nie mają pojęcia, jak działa komputer. Uważają, że jest to cudowne narzędzie, które samo wszystko zrobi! Tymczasem program kadrowy jest tylko instrumentem do przechowywania i przetwarzania informacji, natomiast na pewno nie potrafi myśleć.

Informatyczne systemy HRM a zmiana procesów

Magdalena Konieczna: - Często dostrzegam, że wdrożenie zintegrowanego systemu traktowane jest jako poważne przedsięwzięcie informatyczne, nie zaś jako pewien element procesu zmiany. Tymczasem to jest okazja, aby przede wszystkim przeanalizować procesy, które działają w przedsiębiorstwie i popatrzeć, czy może przy użyciu nowego systemu nie można ich zrealizować zupełnie inaczej - zoptymalizować. Często zdarza mi się słyszeć opisy sytuacji, kiedy osoby, które wdrażają system informatyczny, nie mają doświadczenia wystarczającego do tego, aby zaproponować dobre rozwiązanie. Efektem tego, jest odtworzenie wszystkich procesów i funkcjonalności realizowanych przez poprzedni system. Nowy system ma - owszem - trochę więcej możliwości, może ładniej wygląda, może ma dodatkowe raporty, ale utrwala organizacyjne status quo.
Ważne jest, żeby w trakcie kilkumiesięcznego procesu wdrożeniowego - bo taki jest czas trwania przeciętnego projektu - przeanalizować dotychczasowe procesy biznesowe, przebudować je w razie konieczności, a przede wszystkim przygotować ludzi na zmianę, która zajdzie w przedsiębiorstwie. Właściwie każdy ma jakieś obawy. Ludzie boją się, że stracą pracę, że ich pozycja będzie mniej znacząca. Pracownicy często są bardzo przywiązani do sposobu, w jaki realizują zadania, boją się problemów z opanowaniem nowego narzędzia, a w konsekwencji problemów z realizacją codziennych zadań.

Lidia Torbus: - W momencie, kiedy wchodzi taki projekt informatyczny zawsze zachęcam klientów do tego, by zastanowili się, jak wyobrażają sobie idealne działanie systemu.

Magdalena Konieczna: - Czasami jednak klienci nie są w stanie zaprezentować swojej wizji, wtedy bardzo ważne jest doświadczenie konsultantów. Jeżeli konsultant ma duże doświadczenie, uczestniczył w realizacji wdrożenia w 10-20 dużych organizacjach, to jest w stanie zaproponować rozwiązania, o których klient nieraz nawet nie pomyśli. Konsultant staje wówczas na pozycji zaufanego doradcy.

Lidia Torbus: - Oczywiście, ale największym osiągnięciem konsultanta jest spowodowanie, aby klienci uznali, że to jest ich rozwiązanie, oni je wymyślili i jest ono dla nich najlepsze. W tej chwili na przykład w większości firm, gdzie robimy wdrożenia, udało się przekonać użytkowników do rozproszonej rejestracji danych. Obecnie nawet brygadziści wprowadzają dane dla choćby dziesięciu swoich pracowników i potem mogą zrobić dla nich analizę, której potrzebują. Mogą im zarejestrować czas przepracowany w podziale na centra kosztów czy zlecenia, przyznać nadgodziny lub premie. Te dane są potem jedynie zbierane, a rola działu personalnego może się skupić na tym, co działy personalne lubią najbardziej, czyli na rekrutacjach, ocenach itp.

Kontakt przez ekran

Piotr Palikowski: - W jaki sposób przekonać ludzi w firmie do tego, że dzięki systemowi można ułatwić sobie pracę? Mogąc załatwiać wnioski urlopowe elektronicznie, pracownicy często i tak wolą pójść do działu personalnego. Po co w takim razie system?

Gizella Skarżyńska: - Podobną sytuację przeżyliśmy i w naszej firmie. Po prostu któregoś pięknego dnia ktoś użył odpowiedniego przełącznika, pewne funkcje nagle stały się dla nas dostępne, natomiast osoba, która zajmowała się np. zbieraniem od nas papierowych dokumentów, została przesunięta do innej pracy. Po tygodniu, kiedy wszyscy zgrzytali zębami, okazało się, że to jest znakomite. Tego typu działanie sprawdza się zwłaszcza w firmach rozproszonych, gdzie jest dużo oddziałów, albo w firmach, w których personel dużo podróżuje.

Jacek Moskalew: - Można też wprowadzić taką zmianę nie od razu w całej, ale w jakiejś części firmy. A potem się okazuje, że to działa i już wszyscy godzą się komunikować komputerowo.
Małgorzata Raciborska: - W mojej firmie pracuje bardzo młody zespół - średnia wieku nie przekracza 27 lat, pomimo tego z trudem akceptują elektroniczny obieg informacji. Nadal panuje kultura telefonu komórkowego i osobistego załatwiania spraw.

Jacek Moskalew: - Ponieważ jestem humanistą, więc był taki czas, kiedy myślałem, że to bardzo cenne, iż załatwiamy sprawę z tą konkretną osobą, widzimy się. Potem przekonałem się, że ważniejsze jest to, że sprawę załatwiamy szybko skutecznie, choć się nie widzimy.

Lidia Torbus: - My jesteśmy firmą informatyczną i nawet w procesie wprowadzania nowego pracownika pojawiają się na ekranie dyspozycje: tu masz e-maila, tu delegacje, tu to, tu tamto. Nasza koleżanka, osoba niezwykle towarzyska, kiedy zobaczyła takie powitanie, stwierdziła: "Jezus, Maria! Jestem Robocopem!" - i po prostu chciała uciec. Potem doceniła to, że musi załatwiać wiele rzeczy elektronicznie, bo dzięki temu może łatwiej sama sobie przypomnieć, z kim i o czym korespondowała. Gdzieś pewnie jednak pojawia się już ta granica, za którą człowiek może się poczuć Robocopem.

Magdalena Konieczna: - Umożliwienie pracownikowi składania wniosków urlopowych, kontrolowania własnego czasu pracy, oglądania swoich pasków płacowych przez internet w żaden sposób nie uniemożliwia działowi kadrowemu posiadania dobrego kontaktu z zatrudnionymi. Jeżeli jedynym sposobem kontaktu działu kadrowego z pracownikiem jest podpisanie wniosku urlopowego, to ja bym naprawdę nie chciała pracować w takiej firmie. Poprzez wdrożenie zintegrowanego systemu, który automatyzuje realizację powtarzalnych procesów, dział personalny zyskuje możliwości, aby właśnie dzięki takim narzędziom, jak szkolenia, warsztaty, oceny okresowe i cała miękka część zarządzania nawiązać bezpośredni kontakt z zatrudnionymi pracownikami.

Hanna Olpińska: - Najważniejsza jest kultura organizacyjna. W mojej firmie większość dokumentów (ok. 95 proc.) powstaje i jest przekazywanych elektronicznie, natomiast ja mogę z ręką na sercu powiedzieć, że kontakt z pracownikami jest bardzo dobry. Rozmawiam z nimi regularnie. I to nie tak, że zmuszamy się do rozmów, ale ludzie przychodzą do mnie ze swoimi prawdziwymi problemami, a nie żeby mnie zobaczyć tylko w momencie tych pięciu sekund, kiedy mi przekazują kartę urlopową. Ale każdy z nas wie, jakiej wagi sprawy i jak szybko załatwiamy e-mailem. Pomimo zaawansowanej informatyzacji można mieć dobry kontakt z pracownikami i zdrową kulturę organizacyjną.

Lęki kadrowca i żarłoczne systemy

Piotr Palikowski: - Kiedy pojawia się wdrożenie kadrowo-płacowego systemu informatycznego panie, które do tej pory spokojnie pracowały w dziale rachuby płac wypisując różne wnioski i formularze, po prostu boją się, że stracą pracę...

Joanna Karolczyk: - Redukcja zatrudnienia bywa konsekwencją wdrożenia systemu wspomagającego zarządzanie, a nierzadko wpisana jest wręcz w założenia projektu. Zauważmy, że zastąpienie większości funkcji administracyjnych rozwiązaniami intranetowymi, które w dużej mierze wymuszają samoobsługę, oznacza brak pracy dla pracownika administracyjnego działu kadr. Ale jeśli firma docenia znaczenie miękkiego zarządzania, wtedy właśnie dział personalny może zacząć zajmować się tym, czym powinien - rekrutacją, ocenami, motywacją, kompetencjami.

Małgorzata Raciborska: - Żeby wykorzystać nasze bazy danych w sposób pozwalający na sensowne zarządzanie ludźmi, należy umiejętnie korzystać z tych baz. Nadal jednak programy kadrowe służą głównie do przechowywania danych - a więc całą robotę niezależnie od wyboru oprogramowania - wykonuje użytkownik.

Gizella Skarżyńska: - Każda z firm - potencjalnych klientów tłumaczy: "Bo my jesteśmy specyficzni". I mają rację! Trudno jest porównać dwie instalacje tego samego produktu. Stąd znaczenie elastyczności, bo system powinien się dostosowywać do zmian. Tylko że konsekwencją elastyczności jest brak gotowych rozwiązań - mamy tylko narzędzie, z którego budujemy sobie rozwiązania. I tu odpowiedzialność za końcową funkcjonalność aplikacji rozkłada się na obie współpracujące ze sobą strony: konsultantów firmy wdrażającej i przedstawicieli klienta. Dobrze skonfigurowany, elastyczny system jest w stanie przyjąć dowolną ilość informacji w dowolnych kategoriach. Czyli jak użytkownik chce, żeby przy informacjach o pracowniku był rejestrowany numer kołnierzyka, buta, kolor oczu - to jest; w układzie alfabetycznym, według ważności - nie ma problemu. Natomiast później jest konsternacja: a dlaczego tu nie ma danych? Klienci zapominają, że jeżeli rozbudują model informacyjny, to mogą mieć problem z jego utrzymaniem. Potrzebny jest więc zdrowy rozsądek.

Michał Wróblewski: - Mówiliśmy wcześniej, że wdrożenie systemu może się wiązać ze zwalnianiem ludzi. To jest ten pierwszy odruch zarządu: "W takim razie ograniczymy o połowę zatrudnienie". Potem nagle się okazuje, że ktoś musi te numery kołnierzyków, butów, kolory oczu itd. do systemu wprowadzać i okazuje się, że jest do tego za mało ludzi, bo przecież trzeba ten system danymi karmić. Po zmianach nie liczy płac 20 osób, jak kiedyś, tylko trzy, ale te pozostałe 17 wprowadza dane i je analizuje. Ponieważ, żeby powstał interesujący dla menedżera raport, trzeba najpierw zgromadzić dane.

Konsultanci a komunikowanie zmiany

Piotr Palikowski: - Czy w pakiecie firm oferujących oprogramowanie znajduje się coś takiego, jak komunikacja zmiany?

Gizella Skarżyńska: - Już w pierwszych dokumentach projektowych mówimy, że wdrożenie systemu informatycznego MOŻE spowodować konieczność zmiany procesów obowiązujących w firmie. W wielu przypadkach wdrożenie systemu jest znakomitą okazją do przeglądu bieżących procesów kadrowo-płacowych i wprowadzenia ewentualnych zmian.

Michał Wróblewski: - Uważam, że nie jesteśmy do końca stroną uprawnioną, by komunikować pracownikom klienta zmiany. Tłumaczyć ich sens, uspokajać. Nasz głos, jako firmy zewnętrznej, nie ma takiego znaczenia, jak głos z wnętrza, od menedżmentu firmy. Choćbyśmy zapewniali pracowników, że "to jest tylko wdrożenie, proszę się nie bać, wszystko będzie dobrze" - nie dadzą nam wiary. Głos menedżmentu świadczy też, o jego dojrzałości do wprowadzenia zmian i ich wizji.

Magdalena Konieczna: - Jednym z najprostszych elementów komunikowania zmiany są szkolenia prowadzone dla użytkowników końcowych spoza zespołu wdrożeniowego. Na pewno czuję się odpowiedzialna za to, żeby te szkolenia, które przeprowadzają członkowie zespołu - a więc pracownicy klienta - były przeprowadzane dobrze. Staram się wspierać osoby, które je prowadzą tak, aby były jak najlepiej odbierane przez przyszłych użytkowników. Kolejnym ważnym elementem jest komunikowane podczas całego projektu jego postępów osobom bezpośrednio niezaangażowanym, zapraszanie ich w roli ekspertów do pracy w zespole wdrożeniowym.

Gizella Skarżyńska: - Jest rzeczą ludzką żywić obawy przed czymś nowym. Już w trakcie wstępnych rozmów z klientem można wywnioskować, że pracownicy obawiają się wdrożenia. Konsultant powinien przekonać przyszłych użytkowników do idei wdrożenia, choćby przez uzmysłowienie im, że ich kompetencje znacznie wzrosną.

Kilka porad dla kupujących

Piotr Palikowski: - Co można doradzić klientowi, który stoi przed wyborem oprogramowania? Na jakie elementy powinien zwrócić uwagę?

Michał Wróblewski: - To, co by należało doradzić, to jedno, a co decyduje o wyborze systemu, to drugie. Jako pierwsze - na pewno bym doradził wybór partnera, bo to jest wybór na lata (przynajmniej trzy). Jako drugie - elastyczność. Wreszcie trzecie - serwis. O wyborze decyduje jednak bardzo często cena.
Staranny wybór sprawdzonego przez innych, wiarygodnego partnera jest podstawą. Daje to klientowi szanse na szukanie wspólnie z dostawcą najlepszych rozwiązań dla jego organizacji, możliwość dostosowania produktów do potrzeb różnych klientów, otwartość firmy dostarczającej oprogramowanie na opinie i sugestie klienta, a co za tym idzie rozwijanie produktu w kierunku, jakiego oczekują klienci. Partnerstwo ma wtedy tę zaletę, że system rozwija się poprzez wymianę doświadczeń dostawcy i klienta. Klient ma szansę i możliwości wpływania na rozwój oprogramowania.
Po drugie - elastyczność, czyli możliwość dostosowania oprogramowania zarówno do zmieniających się procesów w firmie, jak i nadążanie oprogramowania za rozwojem firmy. Oprogramowanie, nie powinno być w takim przypadku sztywnym gorsetem, który raz sparametryzowany nie daje się, zmienić. Oprogramowanie elastyczne pozwala też firmie na rozwój, rozrost. Jeżeli dziś mam oprogramowanie dla 500 pracowników, to jeżeli po pięciu latach będzie ich 5000, to dalej moje oprogramowanie sobie z tym poradzi. I to jest ta druga strona elastyczności. Elastyczność to także możliwość dopasowania systemu do indywidualnych potrzeb klienta.
Po trzecie - serwis. Technologia przychodzi nam dziś z pomocą i nie musi to być serwis w siedzibie klienta, coraz częściej jest to serwis zdalny, ale przecież dobrze, jeżeli to zaplecze informatyczne, konsultacyjne jest blisko. Ten serwis to także sprawność i zdolność konsultantów, programistów do znalezienia dla klienta najlepszego rozwiązania problemu, jeżeli tego rozwiązania potrzebuje.

Małgorzata Raciborska: - Zapytałabym jeszcze o dodatkowe moduły. Jeżeli dziś kupuję moduł systemu HRM i całkowicie to mi wystarcza, to czy w momencie, kiedy będę chciała dokupić dodatkowe moduły, uda się to bez większych komplikacji? Natomiast zdarzają się też inne sytuacje. Chcąc kupić program kadrowy przez przypadek się dowiedziałam, że nie będzie on działał, jeżeli nie kupię u tego samego dostawcy modułu finansowego. Nie było to zbyt uczciwe działanie firmy informatycznej.

Magdalena Konieczna: - Bardzo ważna jest kwestia bezpieczeństwa projektu, która pojawia się w momencie zakupu programu i wdrożenia. Warto więc, by klient zwrócił uwagę na doświadczenie dostawcy, na to, czy produkt sprawdził się na świecie i czy jest zgodny z polskimi przepisami prawnymi. Czy dostawca gwarantuje ciągłą zgodność z prawem? Ważne jest również, aby klient miał możliwość bezpośredniego, stałego, łatwo dostępnego serwisu, by w każdej sytuacji czuł się bezpiecznie. Warto również zwracać uwagę nie tylko na doświadczenia na polskim rynku, ale i międzynarodowe. Dzięki nim klienci mogą liczyć na rozwiązania, które wyprzedzają sytuację i trendy w Polsce. Kluczowe dla powodzenia projektu są doświadczenia konsultantów - ludzi, którzy uczestniczą w projekcie. To właśnie dzięki nim możliwy jest wartościowy przepływ wiedzy biznesowej oraz wsparcie w decyzjach strategicznych. Kolejna rzecz: czy produkt umożliwia odciążenie działów kadrowych poprzez rozproszenie wprowadzania danych, czy i jak się rozwija. I w końcu - czy firma ma już w Polsce klientów, którzy z powodzeniem wykorzystują system i mogą udzielić referencji, czy daje możliwość realnego wpływu na rozwój produktu oraz możliwość wymiany wiedzy i doświadczeń z innymi klientami tego samego dostawcy.

Paweł Berłowski: - Czy mogłaby Pani podać jakiś przykład takich systemów kadrowych w oprogramowaniu, które funkcjonują w innych krajach, a u nas jeszcze nie?

Magdalena Konieczna: - Nasz system zawiera możliwości, które obecnie rzadko uruchamiamy u naszych klientów, bo oni jeszcze nie czują takich potrzeb. Np. zarządzanie benefitami (systemy kafeteryjne) dla pracowników. Już dziś możemy się wesprzeć doświadczeniami np. ze Stanów Zjednoczonych, gdzie jest to moduł bardzo szeroko wykorzystywany. Bardziej rozpowszechnione w Polsce, ale i tak wciąż rzadkie, są wszelkie narzędzia planowania sukcesji i zarządzania ścieżkami kariery.

Joanna Karolczyk: - Sugerowałabym klientom, żeby nie przesadzili z elastycznością. Jeżeli oferujemy komuś potężne oprogramowanie, a firma zatrudnia 60 osób i nie planuje poważnych zmian zatrudnienia w przyszłości, to nie ma sensu oferować bardzo zaawansowanych systemów zarządzania. Warto też zwrócić uwagę na możliwość prostego dostosowania aplikacji do swoich potrzeb przez samego użytkownika, tak aby mógł on np. bez trudu definiować dowolne zestawy danych, które są mu potrzebne, a których nie ma w standardzie. W polskich warunkach ważna jest szybkość aktualizacji, bo zwykle jesteśmy zaskakiwani zmianami prawnymi. Wiemy, że 90 proc. systemów obsługuje podstawowy zakres procesów kadrowo-płacowych, ale nie wszystkie robią to tak samo dobrze. Bardzo ważne jest, żeby te podstawowe procesy były maksymalnie zautomatyzowane, proste do zrozumienia dla użytkownika.

Czy istnieje dobre demo?

Małgorzata Raciborska: - Skoro pracujemy z komputerami już kilkanaście lat, najczęściej mamy pewne nawyki, chociażby przyzwyczajenia do formy graficznej. Tymczasem poszukując systemu HRM nie mogłam się doprosić u dostawców o wersję demo, bym mogła obejrzeć oferowany program.

Magdalena Konieczna: - Preferowaną przez nas formą zapoznania się z systemem jest spotkanie z naszymi klientami i możliwość obejrzenia działającego rozwiązania oraz prezentacja na posiadanych przez nas systemach demonstracyjnych. Najlepszą demonstracją możliwości systemu i jego wpływu na organizację jest opinia klientów z tej samej branży korzystających z naszych rozwiązań.

Joanna Karolczyk: - Nasza firma standardowo nie oferuje wersji demo zaawansowanych programów wspomagających zarządzanie, natomiast ogólnie dostępne są wersje demo programów dla średnich i mniejszych firm.

Małgorzata Raciborska: - Mnie chodzi o to, jak ten program prezentuje się na ekranie, jak wyglądają plansze i menu.

Jacek Moskalew: - To prawda, że chcemy poznać nie tylko możliwości danego produktu, ale chcemy też się z nim oswoić.

Nie porównywać jabłek z gruszkami

Gizella Skarżyńska: - Kiedy klient już odrobił pracę domową i rozpoznał (sam czy z pomocą zewnętrznych konsultantów) własne potrzeby - przynajmniej z grubsza - ma jeszcze przed sobą kwestię wyboru klasy systemu. Jest to fundamentalna decyzja: czy chcemy kupować samochód klasy wyższej czy klasy malucha. Takie mamy potrzeby, jakie mamy pieniądze. I nie szukajmy, nie porównujmy systemów klasy zintegrowanego ERP z systemami typu "Obsługa małej firmy". One oba są bardzo dobre, ale każdy w swojej klasie. Jest to porównywanie jabłek z gruszkami. Jeżeli klient ma 12 tys. pracowników, to do tego drugiego typu systemów po prostu nie pasuje. Natomiast w obrębie klasy bardzo się liczy rozwojowość systemu - żeby nie kupować takiego, który jest oparty na technologii, która np. się nie rozwija albo jest niszowa. Lepiej, aby system był zrobiony w ogólnie dostępnej technologii informatycznej. Jeżeli trzeba będzie dodać np. nowy raport, to własny informatyk z powodzeniem sobie wtedy poradzi, bez udziału konsultanta zewnętrznego. Kolejne kwestie to wiarygodność finansowa - dostawcy i firmy wdrażającej - kompetencje zespołu wdrożeniowego, sprawnie działający help-desk itp.

Michał Wróblewski: - Czy klasa systemu łączy się automatycznie z marką, czy należy rozdzielać te dwa pojęcia?

Gizella Skarżyńska: - Marka to jest kwestia wytwórcy. Natomiast klasa systemu określa, do jakiego segmentu jest skierowany - czy dla dużych firm, czy małych. Po prostu przy dużych grupach ludzi inaczej się rozkłada koszt wdrożenia systemu na jednego pracownika, inne są też oczekiwania co do funkcjonalności, architektury technicznej itp.

Między matematyką a literaturą

Małgorzata Raciborska: - Ja wiem, że programy kadrowe potrafią gromadzić informacje tzw. miękkie, czyli systemy ocen, szkoleń, wyniki assessment center i różne tego typu informacje o pracownikach. Tylko że to są wszystko informacje tekstowe. W związku z tym pytanie: jak dostać z powrotem ocenę pracownika tak, żeby nie musieć czytać tej całej "literatury". To jest największy problem!

Jacek Moskalew: - Problem polega na tym, że albo to jest tylko baza danych ujętych liczbowo i pewnych rzeczy się nie da ująć opisowo, albo plik tekstowy, i wtedy zawiera pewną "miękkość", gdzie możemy coś w jakiś sposób nacechować określeniami wartościującymi czy jakąś ekspresją, ale nie będziemy mogli uzyskać automatycznie generowanych zestawień. Cenne natomiast jest to, że nie trzeba grzebać w tekturowych teczkach i łatwo do tych ocen dotrzeć. Dla mnie już to jest ważne. Pewnych rzeczy nie da się ująć tylko w sposób liczbowy.

Wyższe stadium rozwoju

Jacek Moskalew: - Kiedy mówimy o wdrożeniu jako o dopasowaniu do siebie trzech różnych elementów, tzn. rzeczywistości firmowej, nowej konstrukcji procesów i systemu informacyjnego, to pojawia się zmiana o charakterze jakościowym. Wtedy możemy mówić o wyższym stadium rozwoju zarządzania potencjałem społecznym firmy. Pani Małgorzata mówiła, że w jej firmie zaczęto bardzo kontrolować koszty. Myślę, że to już jest rzeczywiście pewna nowa jakość. Może daleko jest jeszcze do tych kwestii miękkich, ale to już coś więcej niż tylko administracja kadrowa i płace.

Piotr Palikowski: - Możemy mówić o wyższym stadium rozwoju zarządzania potencjałem społecznym przy zastosowaniu technik komputerowych pod warunkiem, że nie jest to jedynie informatyzacja istniejących procesów, ale że wykorzystujemy moment wdrożenia do ich usprawnienia. Różnicą jakościową może być również to, że system wymusza nowe zachowania. Dawniej dyrektor personalny nie mógł się doprosić u innych menedżerów, żeby przeprowadzili oceny okresowe, a za sprawą systemu komputerowego widać w intranecie, kto się z nimi spóźnia.
Jeśli chodzi o obsługę kadrową, to wartość systemów wspomagających zarządzanie uwidacznia się w tym, że możemy znacznie więcej umieścić tu informacji - także o charakterze kosztowym. Dyrektor personalny nie musi już szukać tych danych w dziale finansowym czy sprzedaży, ale one są dostępne. Zawsze jednak nowa jakość pojawia się wtedy, kiedy mamy przemyślane koncepcje zarządzania personelem. W przeciwnym razie informatyzacja sprowadza się do zastąpienia tablicy ogłoszeń tablicą intranetową. A więc w zależności od tego, ile włożymy swojej własnej inwencji, tyle zyskamy.

Paweł Berłowski: - Dziękujemy Państwu za udział w dyskusji.

Źródło: "Personel i Zarządzanie